OVER STATISCHE EN DYNAMISCHE KWALITEIT BIJ ORGANISATIES maandag 7 juli 2014
In zijn boek Lila beschrijft Robert M. Pirsig het fenomeen van dynamische en statische kwaliteit. (1)
Voor hem vormen deze twee de elementaire onderverdeling van de werkelijkheid en niet de indeling in subject en object. “Dynamische kwaliteit is de pre-intellectuele snijkant van de werkelijkheid, de bron van alle dingen, volmaakt eenvoudig en altijd nieuw.” en “is de statische kwaliteit zelf- elk patroon van eenzijdig vastgelegde waarden dat de voortgaande vrije kracht van het leven probeerde te omvatten en te doden.”
Een intrigerende notie wanneer we dit verbinden met de huidige vraagstukken die spelen binnen en rond organisaties. Organisaties veranderen snel. Daarvoor zijn vele oorzaken. Maar recentelijk zijn vooral de rol van de medewerkers en de wijze waarop de organisatie is verbonden met zijn omgeving opvallende invloeden. In het nieuwe werken komen deze twee invloeden samen. Medewerkers willen meer vrijheid en verantwoordelijkheid en vinden dat de nieuwe informatie en communicatie technologie daarvoor veel kansen biedt. Tegelijkertijd verandert de structuur van organisaties doordat binnenin en naar buiten toe organisaties anders gaan werken, veel meer open relaties aan gaan. Een veelheid van interacties in autonoom ontstane netwerken.
Organisaties worden broedplaatsen van dynamiek, zowel wat de structuur aangaat als voor de veelheid van in- en externe relaties. Dit heeft grote invloed op de beheersing en de vormgeving van een organisatie en op de het bereiken van de doelen van een organisatie. Laten we niet vergeten dat organisaties in het leven zijn geroepen om iets te doen, een doel te bereiken, iets te realiseren.
In de praktijk blijkt dat de werktuigen, de tools flink tekort schieten om deze veranderingen te accommoderen. Vaak wordt teruggegrepen op oude instrumenten. Probeert men grip te houden op de situatie en de dynamiek te beheersen door meer controle, meer voortgangsrapportage en meer beheersingsinstrumenten. En omdat deze nog steeds geen goed antwoord bieden en zeker geen reëel beeld opleveren van wat er echt in de organisatie omgaat, neemt de onzekerheid evenals de doeltreffendheid en doelmatigheid af. En langzaamaan bezwijkt de organisatie onder deze overheersing en overplanning.
Hier wordt zichtbaar wat Robert Pirsig stelt dat het niet mogelijk is om dynamische kwaliteit met statische kwaliteit tegemoet te treden.
De dynamische krachten op een organisatie zullen met andere instrumenten, die een dynamische kwaliteit hebben, geconfronteerd moeten worden. Pirsig beschrijft ook (2) dat in evolutionair opzicht dynamische en statische elementen beide van belang zijn. “ Zonder Dynamische Kwaliteit kan een organisme niet groeien. Zonder statische kwaliteit kan een organisme niet blijven bestaan. Beide zijn nodig.”
(n.b. Waarom hij de een met hoofdletters aanduidt en de ander niet, wordt niet duidelijk.)
DYNAMISCH STUREN EN DYNAMISCH PLANNEN EN ORGANISEREN
Veel organisaties zijn statisch opgezet. Met meerdere lagen en input gestuurd. Bureaus, afdelingen, directies en taaksectoren. Het management veelal bestaande uit de directeuren. Bureaupolitiek met schering en inslag en stuurloosheid. De allocatie van middelen vaak gebrekkig en niet efficiënt. Medewerkers ontevreden en niet productief.
Dynamisch sturen als een antwoord. Hoe ziet dat eruit?
De kern is de scheiding van sturing en leidinggeven. Om te sturen heb je niet meer dan 3 competenties nodig: op strategie, op middelen en op informatie. Omdat deze gelden voor de gehele organisatie zijn deze competenties in de bovenste laag gesitueerd. De strateeg let er op dat de organisatie die dingen blijft doen waar in de externe omgeving kansen en uitdagingen liggen (actief) danwel waar behoefte aan is (reactief).
De bemiddelaar let er op dat er voldoende middelen voor de organisatie beschikbaar zijn en dat deze middelen effectief en efficiënt toegedeeld worden. Het gaat hier mensen en wat ze nodig hebben om hun taak te doen: geld, tijd, ruimte, kwaliteit, kennis en vaardigheden. En in een dynamische context vertrouwen en verantwoordelijkheid. De informatie bestuurder let er op dat informatie beschikbaar is of komt daar waar voor de uitvoering van taken nodig is. Interne informatie en externe informatie. Cruciaal is dat iedereen in de organisatie alleen die informatie krijgt die hij nodig heeft. Of waarvan hij denkt dat een ander die nodig heeft.
Dynamische organisatie zijn gericht op outcome.
Wat voegen we toe aan de samenleving! De werkvloer doet het werk. Maakt beleid, of produceert communicatie, of bouwt aan machines, regelt toezicht, voorziet en asielcentra, etcetera. Sommige taken duren wat langer dan andere. Het ligt voor de hand de organisatie plat en flexibel op te zetten. In de taak- of productie-eenheden ligt de competentie of inhoud. Hoe doen we het en wat hebben we er voor nodig.
Dynamische organisatie zijn netwerkorganisaties, bestaande uit semi-vaste en losse werkverbanden.
Soms tegen de verdrukking in pakken medewerkers de kans om meer en meer binnen organisaties hun eigen werk te organiseren. De nieuwe informatie en communicatie technologie maakt dat ook mogelijk. De afhankelijkheid van één kantoor valt weg. Thuis en elders werken kan eenvoudig. De eigen verantwoordelijkheid neemt toe. Maar hoe verbindt je als medewerker en individu en mens met je eigen kunnen en vaardigheden, dat met de organisatie als geheel? Vergaderen, schriftelijk rapporteren, verslagen maken is daarvoor te statisch. Maar wat dan? In de praktijk is er behoefte aan een nieuwe tool dat je helpt om je alledaagse taken uit te voeren.
Hoe wordt binnen groeiende netwerkstructuur de voortgang bewaakt en en vindt er de distributie van tijd en andere middelen plaats?
Een organisatie heeft een heleboel mogelijkheden om dit vorm te geven. Maar deze middelen - o.a. voortgangslijsten, planningen, werkoverleg, functioneringsgesprekken, tijdschrijven, e.d.- verliezen sterk aan betekenis binnen het “dynamische van onderop ingezette werken”. Er zijn nieuwe instrumenten nodig om effectiviteit en efficiëntie te bewaken. En de planning en afhandeling van werkzaamheden te kunnen volgen. Kernbegrippen daarbij zijn: communicatie, gedeelde verantwoordelijkheid, gelaagdheid, overzicht over het eigen netwerk, flexibiliteit en ...
...de erkenning dat bij planning de vooraf beschreven werkelijkheid altijd anders is dan wat zich in de praktijk voordoet. Leg daarom in een planning niet meer vast dan nodig is. Erken dat de toekomst onkenbaar is. Dat het altijd anders loopt dan rationeel kan worden bedacht. Planning in netwerkorganisaties is een kwestie van stapsgewijs toegroeien naar een globaal omschreven eindresultaat. Deze vorm van voortgang-planning gaat in netwerkorganisaties hand in hand met een nieuwe sturing waarbij medewerkers worden aangesproken op dat wat ze goed kunnen, waar taken en middelen op strategisch niveau worden gedistribueerd en informatieoverdracht wordt gestimuleerd, die afstemming en coördinatie mogelijk maakt.
--------
- 1)Robert M. Pissig; Lila, een onderzoek naar zeden; 1991 ; pagina 127; uitgeverij Bert Bakker
- 2)idem pagina 162