NIEUWE INSTRUMENTEN VOOR ORGANISATIEONTWIKKELING dinsdag 7 oktober 2014
Statische en dynamische kwaliteit bij organisatieontwikkeling
Wat is er aan de hand?
De afgelopen 15 jaar heeft mijn werk hoofdzakelijk bestaan uit het versterken en veranderen van organisaties, vooral organisaties in het publieke domein. Soms als eindverantwoordelijk manager, meestal als interimmanager of als adviseur. Vrijwel altijd was de inzet om een organisatie beter te laten functioneren.
Ik hanteerde daarbij steeds als uitgangspunt, dat primair de medewerkers in een organisatie bepalend zijn voor de kwaliteit van de resultaten. En dat structuren, regels en instrumenten hooguit ondersteunend zijn.
Jammer genoeg ben ik maar heel weinig organisaties tegengekomen, die dit ook als premisse hanteerden. En als ze het wel deden, dan zag je al snel dat een organisatie evolueerde naar het bijna tegenovergestelde. De instrumenten, regels en structuren gingen de werkwijze van een organisatie bepalen.
Vaak kwam dan in herinnering het boek “Leadership and the New Science” van Margaret Wheatley waarin ze haar frustratie opschrijft over het hardnekkig terugvallen van organisaties in fout gedrag. Er gaat iets grondig mis met organisaties. De introductie van organisatie-brede planning- en control cultuur drukt de mens naar de achtergrond. Plannings- en voortgang-bewakings programma’s introduceren een statisch klimaat.
In de meeste gevallen hebben de medewerkers hier feitelijk weinig aan. Het kost ze alleen maar tijd en er ontstaat er een geconstrueerd onecht beeld van een organisatie, dat weinig meer te maken heeft met de alledaagse werkelijkheid van de medewerkers. Bureaucratisering en verstikking zijn het gevolg. En als de zaken goed gaan, heeft dat meestal te maken met externe crises of met een toevallig aanwezige inspirerende persoon.
Ik ben blijven zoeken naar de achtergronden en de oorzaken waarom het mis gaat.
De opkomst van wat is gaan heten ‘het nieuwe werken’, de sterke groei van netwerkorganisaties en de snelle verbreiding van ICT, veranderen het beeld drastisch. Er ontstaat naast de bevroren formele organisatie een levendige informele productiewereld. Hier toont zich een dualisering: van een statische tegenover een dynamische organisatie.
Dat deed me denken aan wat Robert Pirsig in zijn boek Lila vertelde over de kracht van statische en dynamische kwaliteit. Beide hebben hun waarde, maar met elkaar geconfronteerd is de statische wereld niet opgewassen tegen de dynamische kwaliteit. Doet zich nu bij organisaties een vergelijkbare confrontatie voor?
Zelf probeerde ik daar op in te spelen door organisaties zich te laten ‘ontplannen’, door het afschaffen van overbodige routines. En vooral door de focus te leggen bij kleinere productie-eenheden, met meer individuele zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Door mensen de dingen te laten doen waar ze goed in zijn en die daardoor vanzelfsprekend gaan en weinig energie kosten. Dit houdt in dat we naar een andere wijze van sturing van een organisatie kijken. Hierbij staat niet beheersing centraal, maar het faciliteren op middelen, strategie en communicatie. Voor mij vormen deze de drie essentiële competenties van sturing.
Bij deze werkwijze wordt juist niet met statische instrumenten - o.a. voortgangslijsten, planningsschema’s, werkoverleg, functioneringsgesprekken, tijdschrijven, e.d.- geprobeerd om deze ‘ondergrondse’ duale dynamiek te lijf te gaan. Maar een aanpak waardoor er een beeld gaat ontstaan over wat er in de organisatie omgaat. Waarin de doeltreffendheid en doelmatigheid toenemen en de routines en onzekerheid plaatsmaken voor creatieve productie. De vraag bleef evenwel hoe dat dan te doen?
En dan?
Vijf jaar geleden raakte ik in gesprek met twee bevlogen jonge mensen Marcel van den Elst en Bas Poppe, die zich ook stoorden aan de improductieve statische en bevroren kanten van organisaties. Zij zelf hadden ook schoon genoeg van slechte aansturing en overbodige routines. Deze twee wilden een instrument ontwikkelen, dat niet alleen goed was voor de organisatie maar bovenal een hulpmiddel zou zijn voor medewerkers om zelf, samen met anderen, binnen randvoorwaarden het werk te organiseren.
Dat heeft geresulteerd in Getting Projects Done.
Getting Projects Done is een web-based programma waarmee op een inzichtelijke wijze werkzaamheden kunnen worden georganiseerd en de waarbij voortgang en de samenhang daarvan in beeld worden gebracht. Inmiddels zijn de eerste toepassingsresultaten zichtbaar. Zo is bij de gemeente Arnhem in 2013 met Getting Projects Done gestart en rolt deze gemeente het programma momenteel breed uit.
Een nieuwe aanpak
De kernpunten van Getting Projects Done
Samenspel
Centraal in de aanpak staat, dat het gaat om een instrument vóór en dóór medewerkers. En dit omvat alle individuen, die in een min of meer georganiseerde structuur iets voor elkaar willen krijgen. Dus ook een manager of opdrachtgever, maar zeker ook de uitvoerenden. Het gaat om samenspel dat tot een gewenst resultaat leidt. Een samenspel dat in beeld brengt wat er in jouw netwerkomgeving gebeurt zodat je tijdig kunt anticiperen en bijsturen.
Top down én bottum-up
Vanuit een centraal punt, bijvoorbeeld een portfolio board, een directieplan of een programma-management, worden er prioriteiten gesteld en vindt de initiële toewijzing van mensen en middelen plaats. Op de werkvloer vindt de voorbereiding en de uitvoering plaats, waaruit nieuwe inschattingen volgen en wijzigingen voortkomen, die weer onontbeerlijk zijn voor prioritering.
Dynamische planning
Planning in netwerkorganisaties is een kwestie van het stapsgewijs toegroeien naar een globaal omschreven eindresultaat. Planning is net als het werk zelf: mensenwerk! Onderken dan ook dat bij elke planning de vooraf beschreven werkelijkheid anders is dan wat zich in de praktijk voordoet. Leg daarom in een planning niet meer vast dan nodig is. Erken dat de toekomst onkenbaar is. Dat het altijd anders loopt dan vooraf rationeel kan worden bedacht, en dat het in de planning meenemen van voortschrijdend inzicht de kwaliteit van het werk verhoogt.
Samen doen
Waar mensen samenwerken aan complexe zaken, draait het altijd om communicatie. Het juist beleggen van verantwoordelijkheid, informatieoverdracht en flexibiliteit. Dit vraagt om een organisatie waar op strategisch niveau taken en middelen worden gedistribueerd. Waar informatie-overdracht juist wordt gestimuleerd. Waar afstemming en coördinatie vanzelfsprekend zijn.
Uitvoering en zelfsturing
Productiviteit is gebaat bij vertrouwen in de mensen om je heen.
Dat vraagt van mensen dat ze goed weten wat ze zelf aankunnen en dat ze de kans krijgen om te leren waar hun competenties liggen. Wanneer ze iets gereed kunnen hebben. Wat ze daar voor nodig hebben. En met wie ze dat willen of het beste kunnen gaan doen. Vanuit deze filosofie is Progressive Planning ontworpen.
Hoofdelementen van Getting Projects Done
Online multi-project planning
Getting Projects Done is ontworpen als een platform voor online multi-project planning. Het beoogt de dynamische werkelijkheid van samenwerken in projecten zo realistisch en real-time mogelijk te benaderen. Dat resulteert in een heldere gedeelde perceptie van werkzaamheden. En daarmee vormt het de basis voor betere besluitvorming en afstemming. Het stelt de tijdelijkheid van oplossingen en van samenwerkingsverbanden voorop. Het houdt rekening met de diversiteit van mensen en werkstijlen.
Realistisch overzicht
Voor een realistisch beeld van al het (project)werk binnen een werkverband is het nodig dat alle deelnemers verantwoordelijkheid nemen voor de inschattingen van het eigen werk. Die verantwoordelijkheid begint met het besef, dat projecten in een dynamische omgeving waarin ze worden uitgevoerd, per definitie vooraf slechts in grote lijnen kenbaar en planbaar zijn. En dat veranderingen in prioritering en in context, als voortschrijdend inzicht zullen moeten worden meegenomen. Dat kan alleen als iedereen op de juiste momenten met de juiste mensen zijn inschattingen en inzichten over activiteiten afstemt. Dit gebeurt interactief vooral decentraal en heeft tot doel een gedeelde “samenwerk-werkelijkheid” te scheppen.
Focus op deelproducten en eindresultaat
Afstemming begint met het omschrijven van deelproducten van het eindresultaat: wat gaan we opleveren en waarom, waar bestaat het uit en wie is verantwoordelijk voor de (deel)resultaten? De uitvoering en invulling daarvan is sterk afhankelijk van individuele talenten, kennis en ervaring. Voorwaarde is dat iedereen zelf gaat bedenken met welke aanpak en op welke wijze hij tot resultaten komt.
Activiteiten en product-breakdowns
Getting Projects Done is zo opgezet dat het proactief en resultaatgericht samenwerken bevordert. Een van de primitieven daarvoor is het maken van Product Breakdowns, waarin elk (deel)product één eigenaar kent. Daarnaast ligt de nadruk op Activiteiten; datgene wat de eigenaar moet doen voor de totstandkoming van zijn (deel)producten. De software combineert alle inschattingen van alle betrokkenen over alle projecten in real-time tot een gedeelde werkelijkheid. En toont met behulp van krachtige interactieve visualisaties dat het ontbreken van informatie ook informatie is.
Netwerkplanning en early warnings
Het samenspel tussen gemeenschappelijke producties met onderlinge prioritering enerzijds en individuele activiteiten anderzijds, wordt zichtbaar in een overkoepelende netwerkplanning. Deze dynamische planning is een afgeleide van het nog benodigde werk en neemt continu voortschrijdend inzicht mee. Het geeft op het vroegst mogelijke moment aan waar bottlenecks of overschrijdingen dreigen te ontstaan, zodat vooraf bijgestuurd kan worden.
Een praktijkvoorbeeld (De gemeente Arnhem)
Aanleiding
Bij de Gemeente Arnhem wordt Getting Projects Done sinds vorig jaar gebruikt voor alle ICT-gerelateerde projecten. Van interne projecten zoals software upgrades tot omvangrijke programma's, zoals de drie decentralisaties en digitale dienstverlening. De betrokken afdelingen moesten na eerdere reorganisaties sterk bezuinigen. Zij zijn specialisten kwijtgeraakt. Kregen meer werk op hun bord. Er werd daardoor een zeer hoge werkdruk ervaren: mensen vielen uit of vertrokken en iedereen had het gevoel de controle en het overzicht over het werk kwijt te zijn.
Aanvankelijk is voor Getting Projects Done gekozen om beter inzicht te krijgen in de bezetting van mensen en teams (resource planning). Betere tijdsinschattingen en -verantwoording zouden het mogelijk moeten maken om het onder handen zijnde werk beter te beleggen en piekbelastingen te zien aankomen. Dit is echter in wezen een statische en reactieve benadering.
Ervaringen
Met de introductie van de Getting Projects Done in een pilot bij de gemeente Arnhem in 2013, zijn een aantal onverwachte (maar niet ongedachte) zaken, bij een tussentijdse evaluatie aan de oppervlakte gekomen: Er was bij de betrokken organisatieonderdelen sprake van onduidelijkheid van op te leveren resultaten, eigenaren en processen; Er werd gestuurd op inzet (input) en niet op resultaat (outcome); Er werd door de leidinggevenden `doorgedrukt` zonder een duidelijke prioriteitstelling; De nieuwe werkwijze was voor de meeste deelnemers confronterend: medewerkers kregen inzicht wat er feitelijk om hen heen gebeurt; Men constateerde een tekortschietende aandacht voor de benodigde cultuur- en organisatieverandering
Door deze ervaringen uit de pilot heeft Arnhem er aansluitend voor gekozen om Getting Projects Done anders te gaan inzetten, namelijk als katalysator voor resultaatgerichter samenwerken, vermindering van de werkdruk en verbetering van de dienstverlening.
Getting Projects Done -zo blijkt- schept nieuwe dynamische condities, waarmee organisaties weer adequaat kunnen functioneren in de huidige tijd. Waarmee het nemen van eigen verantwoordelijkheid (eigenaarschap), een eenduidige prioritering, het resultaatgericht opdracht geven en het omgaan met verandering worden bevorderd en daarmee het zelfstandig samenwerken in een dynamische omgeving.
Zo blijkt Getting Projects Done een instrument voor organisatieverandering bij de gemeente Arnhem. En blijkt het een goed antwoord te geven op de veranderende praktijk van het nieuwe werken.
Eindbeeld
Ik ben mijn verhaal begonnen met de constatering dat het moeilijk is om een vanzelfsprekende en zich zelf voortstuwende organisatieontwikkeling duurzaam te laten plaatsvinden. En dat bestaande hulpmiddelen tekortschieten om daaraan wat te doen.
Vooral heb ik dat ervaren toen ik zelf als manager en kwartiermaker van een waterketenbedrijf moest werken in een redelijk diffuse context. Er waren vanuit vier organisaties ca. 25 medewerkers betrokken bij deze fase. Diegenen die voor het waterketenbedrijf werkten maar ook nog voor één of meer andere ‘bazen’. Het was een netwerkorganisatie bij uitstek. Met virtuele kantoorplekken en met uiteenlopende ICT infrastructuur.
Het is goed gegaan omdat er een breed gedragen gevoel was van gedeelde verantwoordelijkheid en omdat de persoonlijke inzet hoog is geweest.
Ik ben er zeker van dat met een instrument als Getting Projects Done er sneller meer bereikt had kunnen worden. We hadden met deze in wezen virtuele organisatie samen eerder en beter zicht kunnen krijgen op de dynamische voortgang van het project.
Tot slot wil ik nog opmerken dat hetgeen Robert M. Pirsig stelt over statische en dynamische kwaliteit in zijn boek Lila wat mij betreft onverkort van kracht is in de wereld van organisaties. Bestaande organisaties proberen nu met statische middelen de dynamische kwaliteit van de wereld van ‘het nieuwe werken’ te lijf te gaan. Een volkomen verloren missie. Want de dynamische kwaliteit is dominant boven de statische.
De praktijk van de organisatie-ontwikkeling doet hier nog weinig mee. Er is met andere dynamische vormen van samenwerken nog een veelbelovende verbeter-slag mogelijk in de wereld van organisaties.
Voor mij biedt Getting Projects Done een baanbrekend nieuw perspectief voor organisatieontwikkeling.
Meer dan eens blijft mijn motto bij organisatieverbeteringen:
Het zijn de mensen die een organisatie maken en niet zozeer de regels, routines en procedures. Die zijn wel belangrijk voor het kwalitatief verbeteren van een organisatie. Maar alleen als medewerkers ze ook echt begrijpen en er mee handelen. Zeker nu er mogelijkheden zijn om hieraan echt inhoud te geven.
literatuur
- Margaret J. Wheatley; Leadership and the New Science, Learning about Organization from an Orderly Universe; 1994
- Robert M. Pirsig; Lila, een onderzoek naar zeden; !991