STURING IN ORGANISATIES donderdag 10 mei 2012
De sturing in complexe (publieke) organisaties is vaak problematisch.
Verkokering op beleidsvelden en een overdaad aan management en control instrumenten belemmeren de sturingskracht. Dikke management rapportages bevatten niet die informatie waar een directielid iets mee kan doen. Door gebrekkige coördinatie en afstemming kunnen er zaken flink mis gaan. Meestal is dan de reactie een aanvullende controle-regel in te voeren. En langzaamaan bezwijkt het management en control systeem onder zijn eigen last. Neemt de bureaucratie toe en de sturing af.
Meestal wordt dit veroorzaakt omdat de sturing sectoraal is en niet integraal. Een directeur geeft leiding aan zijn eigen directie en haar deel van de organisatie. Wat er in de aanpalende sectoren gebeurt valt onder de verantwoordelijkheid van de collega. Met hem voer je een gevecht om de schaarse middelen. En soms als het nodig is maak je je samen druk om de kwaliteit van de hele organisatie. Liever hanteer je het non-interventie beginsel.
Sectorale sturing kent veel coördinatie en afstemmingsproblemen. De informatie uit de ene sector komt niet altijd terecht bij een ander deel van de organisatie waarvoor het juist relevant is. Als de focus te zeer ligt bij de eigen directie, zie je niet altijd wat er nodig is aan de andere kant van de schutting. Meestal (te) laat wordt dit gebrek aan afstemming zichtbaar in het werkproces: als er een eindbesluit moet worden genomen. Bijstelling is dan onvermijdelijk. Vertraging, ergernis en soms gemiste kansen en imago schade naar buiten.
Ex post treft de organisatie van boven af maatregelen met nieuwe regels,procedures en routines. Een begrijpelijke maar ineffectieve reactie omdat het sectorale principe van de organisatie en van de sturing onverlet blijft.
Integrale sturing gaat uit van een andere organisatiestructuur. Daarbij zijn de volgende noties van belang.
- 1.Sturen en produceren zijn wezenlijk anders van aard. Haal deze bij de inrichting van de organisatie dan ook uit elkaar.
- 2.Management is niet hetzelfde als sturing. Management is het organiseren van het werk- of productieproces, van de afgesproken doelen en producten. Sturing bepaalt wat een organisatie moet doen, gewenste outcome, en faciliteert de productorganisatie en bewaakt de voortgang.
- 3.Sturing is integraal en voor de hele organisatie.
- 4.Het orgaan dat stuurt, Raad van Bestuur of Bestuursraad, kijkt vanuit het geheel naar de organisatie.
- 5.Leden van de Bestuursraad hebben geen directe verantwoordelijkheid voor een deel van de organisatie, maar zijn verantwoordelijk voor één van de drie kernelementen van sturing en verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie en daarmee eindverantwoordelijk.
- 6.De drie kernelementen van sturing zijn: “strategie en omgeving”, “middelen” en “informatie op inhoud”.
- 7.Deze kernelementen van integrale sturing zijn toegedeeld aan rollen. Deze rollen worden vervuld door mensen.
- 8.De competentie van mensen varieert zeer. Competenties zijn ongelijk verdeeld en meestal onderling uitsluitend. De alom competente mens is zeldzaam.
- 9.Voor een organisatie is het belangrijk dat op stuurniveau alle competenties aanwezig zijn. De toedeling van competenties aan rollen is essentieel voor integrale sturing. De leden van de Bestuursraad zijn in hun competenties complementair.
Strategie, middelen en informatie vormen de kern van sturen.
Strategie in publieke organisaties heeft betrekking op het vermogen om de organisatie betekenisvol te laten zijn in haar politiek bestuurlijke omgeving. Het vraagt om anticiperende en vooruitkijkende kwaliteiten en van uit “overzicht” daarvan een vertaling te geven naar taken, activiteiten en producten, die de organisatie daarvoor moet gaan leveren.
Middelen omvat naast geld, gebouwen en productiemiddelen, ook de kwaliteit en de inzetbaarheid van kennis en deskundigheid en de cultuur van de organisatie.
Informatie heeft betrekking op inhoud en het verloop van de werk- of productieprocessen. Wat is relevante informatie die de organisatie of een onderdeel daarvan nodig heeft? En hoe wordt deze verspreid.
Bij elk van deze elementen hoort een competentieprofiel. De ervaring leert dat iemand die goed snapt wat strategie is weinig affiniteit heeft met middelen en informatie. Etc. Het ontwikkelen van een complementair team is een voorwaarde voor goede sturing.
Elk van deze leden van de Bestuursraad heeft over zijn aspect volledig de verantwoordelijkheid voor de hele organisatie. De productverantwoordelijkheid ligt bij het management van de werkvloer. Eenduidige toedeling van productverantwoordelijkheid is een voorwaarde voor goede sturing.