de blog gaat in op idee en concept van:
WATERKETEN-NV LEVERT BESPARING ÉN MILIEUWINST OP woensdag 10 november 2010
Rioleringszorg is één van de taken die een waterketen-NV zou kunnen uitvoeren
De waterketen kan veel efficiënter werken door operationele samenwerking tussen gemeenten, waterschappen en drinkwaterbedrijven. Dit levert schaalvoordeel op en biedt prikkels voor innovaties die ten goede komen aan ons milieu. Gelet op de benodigde investeringen in de toekomst (achterstallig onderhoud, klimaatverandering) is dit goed nieuws.
Meerwaarde van samenwerking
De commissie Feitenonderzoek Doelmatig Beheer Waterketen, onder leiding van ir. Maarten Gast, heeft in april 2010 berekend dat tot 550 miljoen euro kan worden bespaard, met behoud van kwaliteit en voorzieningen (zie ook WaterForum Online, 21 april 2010) Zowel het Rijk, IPO, Unie van Waterschappen,de VNG als ook de Vewin zien de meerwaarde van operationele samenwerking in. Op een aantal plaatsen worden vormen van samenwerking ook al in de praktijk gebracht: in Amsterdam (Waternet), Friesland (Aquario) en op kleinere schaal in Zuid Holland (Noordwijkerhout) zijn aantoonbare besparingen gerealiseerd en kwaliteitsverbeteringen doorgevoerd.
NV biedt beste structuur
Uit onderzoek dat wij uitvoerden (in samenwerking met ir. Hans van der Eem van Weldra) voor Hoogheemraadschap Rijnland blijkt dat de Naamloze Vennootschap de meest geschikte ‘governance-structuur’ biedt voor een dergelijke uitvoeringsorganisatie. In deze structuur zijn er drie centrale rollen en verantwoordelijkheden: er is een Bestuur dat zorgt voor een efficiënte uitvoering van de operatie; er is een onafhankelijke Raad van Commissarissen, die toeziet op het Bestuur; en er is een Aandeelhoudersvergadering waarin de belangrijke beslissingen met betrekking tot het beleid van de onderneming worden genomen dan wel goedgekeurd. Het model waarin gemeenten en waterschappen deelnemen in een overheids-NV heeft daarom de voorkeur, hoewel de praktijk leert dat ook andere structuren in de praktijk kunnen werken (stichting, GR, zelfs de coöperatie is mogelijk).
Voorwaarden voor de praktijk
De vraag is dus: hoe krijgen we landelijk de vorming van dergelijke uitvoeringsorganisaties van de grond?Dit is mogelijk als samenwerking aantrekkelijk wordt gemaakt voor de gemeenten en waterschappen. De nieuwe minister van Ruimte en Milieu zou daarom opdracht moeten krijgen om minimaal tien en maximaal twintig regionale uitvoeringsorganisaties in te richten. Deze uitvoeringsorganisaties moeten aan drie belangrijke voorwaarden voldoen:
1. De deelnemers moeten ook eigenaar zijn van de uitvoeringsorganisatie; op die manier komen alle schaalvoordelen en kwaliteitsvoordelen terug bij de partijen die erin hebben geïnvesteerd. Via het aandeelhouderschap is dit mogelijk.
2. De uitvoeringsorganisaties moeten direct kostenvoordelen toezeggen en realiseren voor de deelnemers, zodat samenwerking een positieve prikkel geeft aan de gemeenten en waterschappen. Dit is voor de uitvoeringsorganisatie weliswaar een 'ondernemersrisico', maar de praktijk leert dat efficiencywinsten tot 10% kunnen worden gerealiseerd, dus een deel daarvan kan best op voorhand al worden uitgekeerd. De NV kan dit ondernemingsrisico financieren, omdat het een overheids-NV is, zelfs onder gunstige voorwaarden
3. Gemeenten en waterschappen moeten de kans krijgen om maatwerk te kopen, zodat een (beperkt) aantal combinaties van uitbesteden en zelf doen mogelijk blijft. Zo zou de NV als opdrachtnemer van een gemeente al dan niet het GRP kunnen opstellen en zouden inspectietaken door de gemeente kunnen worden uitgevoerd. Ook advieswerk bij de inrichting van nieuwe wijken of herinrichting van bestaande structuren zou al dan niet kunnen worden uitbesteed aan de uitvoeringsorganisatie.
Bezuiniging zonder slechtere service
Via deze drie voorwaarden wordt samenwerking aantrekkelijk gemaakt voor de gemeenten en waterschappen. Hun (gerechtvaardigde) belangen worden veiliggesteld en zij krijgen direct een bezuinigingsmogelijkheid aangereikt. Uit de reacties van de koepelorganisaties op het rapport van de commissie Feitenonderzoek blijkt dat alle partijen op zich wel brood zien in publiek-publieke samenwerking in de waterketen. In aanvulling hierop is nu bestuurlijke regie nodig van de minister nodig. Hij of zij moet de uitdaging aangaan om te komen tot het beperkt aantal uitvoeringsorganisaties en hij of zij moet dan wel een stok achter de deur hebben voor het geval dat het toch niet opschiet. Want een dergelijke bezuiniging, die niet leidt tot slechtere dienstverlening aan burgers en bedrijven, kunnen we toch niet laten ‘weglekken’?
Teun Sluijters en Jan Berkenbosch
mr. drs. A.H.J. Sluijters is partner bij CPI Governance
ir J. Berkenbosch MPA, kwartiermaker integraal waterketenbeheer bij Hoogheemraadschap Rijnland
*Dit artikel is aangeboden aan Waterforum en is in aangepaste vorm ook verschenen in het Financieele Dagblad, 13-9-2010
STURING IN ORGANISATIES donderdag 10 mei 2012
De sturing in complexe (publieke) organisaties is vaak problematisch.
Verkokering op beleidsvelden en een overdaad aan management en control instrumenten belemmeren de sturingskracht. Dikke management rapportages bevatten niet die informatie waar een directielid iets mee kan doen. Door gebrekkige coördinatie en afstemming kunnen er zaken flink mis gaan. Meestal is dan de reactie een aanvullende controle-regel in te voeren. En langzaamaan bezwijkt het management en control systeem onder zijn eigen last. Neemt de bureaucratie toe en de sturing af.
Meestal wordt dit veroorzaakt omdat de sturing sectoraal is en niet integraal. Een directeur geeft leiding aan zijn eigen directie en haar deel van de organisatie. Wat er in de aanpalende sectoren gebeurt valt onder de verantwoordelijkheid van de collega. Met hem voer je een gevecht om de schaarse middelen. En soms als het nodig is maak je je samen druk om de kwaliteit van de hele organisatie. Liever hanteer je het non-interventie beginsel.
Sectorale sturing kent veel coördinatie en afstemmingsproblemen. De informatie uit de ene sector komt niet altijd terecht bij een ander deel van de organisatie waarvoor het juist relevant is. Als de focus te zeer ligt bij de eigen directie, zie je niet altijd wat er nodig is aan de andere kant van de schutting. Meestal (te) laat wordt dit gebrek aan afstemming zichtbaar in het werkproces: als er een eindbesluit moet worden genomen. Bijstelling is dan onvermijdelijk. Vertraging, ergernis en soms gemiste kansen en imago schade naar buiten.
Ex post treft de organisatie van boven af maatregelen met nieuwe regels,procedures en routines. Een begrijpelijke maar ineffectieve reactie omdat het sectorale principe van de organisatie en van de sturing onverlet blijft.
Integrale sturing gaat uit van een andere organisatiestructuur. Daarbij zijn de volgende noties van belang.
- 1.Sturen en produceren zijn wezenlijk anders van aard. Haal deze bij de inrichting van de organisatie dan ook uit elkaar.
- 2.Management is niet hetzelfde als sturing. Management is het organiseren van het werk- of productieproces, van de afgesproken doelen en producten. Sturing bepaalt wat een organisatie moet doen, gewenste outcome, en faciliteert de productorganisatie en bewaakt de voortgang.
- 3.Sturing is integraal en voor de hele organisatie.
- 4.Het orgaan dat stuurt, Raad van Bestuur of Bestuursraad, kijkt vanuit het geheel naar de organisatie.
- 5.Leden van de Bestuursraad hebben geen directe verantwoordelijkheid voor een deel van de organisatie, maar zijn verantwoordelijk voor één van de drie kernelementen van sturing en verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie en daarmee eindverantwoordelijk.
- 6.De drie kernelementen van sturing zijn: “strategie en omgeving”, “middelen” en “informatie op inhoud”.
- 7.Deze kernelementen van integrale sturing zijn toegedeeld aan rollen. Deze rollen worden vervuld door mensen.
- 8.De competentie van mensen varieert zeer. Competenties zijn ongelijk verdeeld en meestal onderling uitsluitend. De alom competente mens is zeldzaam.
- 9.Voor een organisatie is het belangrijk dat op stuurniveau alle competenties aanwezig zijn. De toedeling van competenties aan rollen is essentieel voor integrale sturing. De leden van de Bestuursraad zijn in hun competenties complementair.
Strategie, middelen en informatie vormen de kern van sturen.
Strategie in publieke organisaties heeft betrekking op het vermogen om de organisatie betekenisvol te laten zijn in haar politiek bestuurlijke omgeving. Het vraagt om anticiperende en vooruitkijkende kwaliteiten en van uit “overzicht” daarvan een vertaling te geven naar taken, activiteiten en producten, die de organisatie daarvoor moet gaan leveren.
Middelen omvat naast geld, gebouwen en productiemiddelen, ook de kwaliteit en de inzetbaarheid van kennis en deskundigheid en de cultuur van de organisatie.
Informatie heeft betrekking op inhoud en het verloop van de werk- of productieprocessen. Wat is relevante informatie die de organisatie of een onderdeel daarvan nodig heeft? En hoe wordt deze verspreid.
Bij elk van deze elementen hoort een competentieprofiel. De ervaring leert dat iemand die goed snapt wat strategie is weinig affiniteit heeft met middelen en informatie. Etc. Het ontwikkelen van een complementair team is een voorwaarde voor goede sturing.
Elk van deze leden van de Bestuursraad heeft over zijn aspect volledig de verantwoordelijkheid voor de hele organisatie. De productverantwoordelijkheid ligt bij het management van de werkvloer. Eenduidige toedeling van productverantwoordelijkheid is een voorwaarde voor goede sturing.
PLANNING IN EEN NETWERKORGANISATIE donderdag 10 mei 2012
Het ‘nieuwe werken’ is niet meer te stuiten.
De beschikbaarheid van internet-kwaliteit en betrouwbare en effectieve ICT, maakt het niet meer nodig dat de medewerkers van een organisatie daadwerkelijk op een plek bij elkaar komen. Het kantoor is virtueel geworden. Een voorbeeld:
- “Alle informatie die ik nodig heb om een groot deel van mijn werk te doen is digitaal. Natuurlijk heb ik zo nu en dan overleg en zal ik in een bespreking soms makkelijker resultaten boeken. Ook wil ik op de hoogte blijven van het wel en wee van mijn collega’s. En vier ik graag mijn verjaardag samen met hen met koffie en taart.
- Voor het overige regel ik mijn eigen werk en probeer ik juist efficiënt met mijn tijd om te gaan. Afspraken buitenshuis worden zoveel mogelijk geografisch geclusterd om onnutte reistijd te voorkomen. Er zijn thuis en onderweg altijd mogelijkheden om op mijn laptop, PC of smartphone door te gaan met het werk. Daardoor ben ik veel productiever geworden en kan ik me beter concentreren op mijn werk. Vooral ook omdat ik nu door mijn organisatie wordt ingezet op taken waar ik goed in ben en het daarom ook leuk vindt om die te doen. Met de collega’s en de mensen van andere organisaties waar ik in mijn werk mee te maken heb kan ik ook zo heel goed samenwerken.”
Wat hier zichtbaar wordt zijn de contouren van een “netwerk-organisatie”. Er zijn taken en werkzaamheden. Daaraan wordt met anderen van binnen of buiten de organisatie gewerkt. Dat gebeurt op verschillende plaatsen. Bij elke taak is een netwerk te zien en bijna altijd geldt dat iemand meerdere taken heeft en daarom ook in meerdere netwerken verkeert.
In dit voorbeeld zit iemand in 3 taaknetwerken, heeft hij 2 bazen, meerdere collega’s en externe partners. Elk lid heeft zelf ook weer een vergelijkbare structuur. Alles over elkaar gelegd geeft dat een verbazingwekkend omvangrijke netwerkstructuur. De medewerker zelf geeft in belangrijke mate vorm aan zijn werkzaamheden.
Hoe wordt binnen deze open structuur de voortgang bewaakt en en vindt er de distributie van tijd en andere middelen plaats?
Een organisatie heeft een heleboel mogelijkheden om dit vorm te geven. Maar deze middelen - o.a. voortgangslijsten, planningen, werkoverleg, functioneringsgesprekken, tijdschrijven, e.d.- verliezen sterk aan betekenis binnen het “nieuwe werken”.
Er zijn nieuwe instrumenten nodig om effectiviteit en efficiëntie te bewaken. En de planning en afhandeling van werkzaamheden te kunnen volgen.
Kernbegrippen daarbij zijn: communicatie, gedeelde verantwoordelijkheid, gelaagdheid, overzicht over het eigen netwerk, flexibiliteit en ...
...de erkenning dat bij planning de vooraf beschreven werkelijkheid altijd anders is dan wat zich in de praktijk voordoet. Leg daarom in een planning niet meer vast dan nodig is. Erken dat de toekomst onkenbaar is. Dat het altijd anders loopt dan rationeel kan worden bedacht. Planning in netwerkorganisaties is een kwestie van stapsgewijs toegroeien naar een globaal omschreven eindresultaat.
Deze vorm van voortgang-planning gaat in netwerkorganisaties hand in hand met een nieuwe sturing waarbij medewerkers worden aangesproken op dat wat ze goed kunnen, waar taken en middelen op strategisch niveau worden gedistribueerd en informatieoverdracht wordt gestimuleerd, die afstemming en coördinatie mogelijk maakt.
OVER STATISCHE EN DYNAMISCHE KWALITEIT BIJ ORGANISATIES maandag 7 juli 2014
In zijn boek Lila beschrijft Robert M. Pirsig het fenomeen van dynamische en statische kwaliteit. (1)
Voor hem vormen deze twee de elementaire onderverdeling van de werkelijkheid en niet de indeling in subject en object. “Dynamische kwaliteit is de pre-intellectuele snijkant van de werkelijkheid, de bron van alle dingen, volmaakt eenvoudig en altijd nieuw.” en “is de statische kwaliteit zelf- elk patroon van eenzijdig vastgelegde waarden dat de voortgaande vrije kracht van het leven probeerde te omvatten en te doden.”
Een intrigerende notie wanneer we dit verbinden met de huidige vraagstukken die spelen binnen en rond organisaties. Organisaties veranderen snel. Daarvoor zijn vele oorzaken. Maar recentelijk zijn vooral de rol van de medewerkers en de wijze waarop de organisatie is verbonden met zijn omgeving opvallende invloeden. In het nieuwe werken komen deze twee invloeden samen. Medewerkers willen meer vrijheid en verantwoordelijkheid en vinden dat de nieuwe informatie en communicatie technologie daarvoor veel kansen biedt. Tegelijkertijd verandert de structuur van organisaties doordat binnenin en naar buiten toe organisaties anders gaan werken, veel meer open relaties aan gaan. Een veelheid van interacties in autonoom ontstane netwerken.
Organisaties worden broedplaatsen van dynamiek, zowel wat de structuur aangaat als voor de veelheid van in- en externe relaties. Dit heeft grote invloed op de beheersing en de vormgeving van een organisatie en op de het bereiken van de doelen van een organisatie. Laten we niet vergeten dat organisaties in het leven zijn geroepen om iets te doen, een doel te bereiken, iets te realiseren.
In de praktijk blijkt dat de werktuigen, de tools flink tekort schieten om deze veranderingen te accommoderen. Vaak wordt teruggegrepen op oude instrumenten. Probeert men grip te houden op de situatie en de dynamiek te beheersen door meer controle, meer voortgangsrapportage en meer beheersingsinstrumenten. En omdat deze nog steeds geen goed antwoord bieden en zeker geen reëel beeld opleveren van wat er echt in de organisatie omgaat, neemt de onzekerheid evenals de doeltreffendheid en doelmatigheid af. En langzaamaan bezwijkt de organisatie onder deze overheersing en overplanning.
Hier wordt zichtbaar wat Robert Pirsig stelt dat het niet mogelijk is om dynamische kwaliteit met statische kwaliteit tegemoet te treden.
De dynamische krachten op een organisatie zullen met andere instrumenten, die een dynamische kwaliteit hebben, geconfronteerd moeten worden. Pirsig beschrijft ook (2) dat in evolutionair opzicht dynamische en statische elementen beide van belang zijn. “ Zonder Dynamische Kwaliteit kan een organisme niet groeien. Zonder statische kwaliteit kan een organisme niet blijven bestaan. Beide zijn nodig.”
(n.b. Waarom hij de een met hoofdletters aanduidt en de ander niet, wordt niet duidelijk.)
DYNAMISCH STUREN EN DYNAMISCH PLANNEN EN ORGANISEREN
Veel organisaties zijn statisch opgezet. Met meerdere lagen en input gestuurd. Bureaus, afdelingen, directies en taaksectoren. Het management veelal bestaande uit de directeuren. Bureaupolitiek met schering en inslag en stuurloosheid. De allocatie van middelen vaak gebrekkig en niet efficiënt. Medewerkers ontevreden en niet productief.
Dynamisch sturen als een antwoord. Hoe ziet dat eruit?
De kern is de scheiding van sturing en leidinggeven. Om te sturen heb je niet meer dan 3 competenties nodig: op strategie, op middelen en op informatie. Omdat deze gelden voor de gehele organisatie zijn deze competenties in de bovenste laag gesitueerd. De strateeg let er op dat de organisatie die dingen blijft doen waar in de externe omgeving kansen en uitdagingen liggen (actief) danwel waar behoefte aan is (reactief).
De bemiddelaar let er op dat er voldoende middelen voor de organisatie beschikbaar zijn en dat deze middelen effectief en efficiënt toegedeeld worden. Het gaat hier mensen en wat ze nodig hebben om hun taak te doen: geld, tijd, ruimte, kwaliteit, kennis en vaardigheden. En in een dynamische context vertrouwen en verantwoordelijkheid. De informatie bestuurder let er op dat informatie beschikbaar is of komt daar waar voor de uitvoering van taken nodig is. Interne informatie en externe informatie. Cruciaal is dat iedereen in de organisatie alleen die informatie krijgt die hij nodig heeft. Of waarvan hij denkt dat een ander die nodig heeft.
Dynamische organisatie zijn gericht op outcome.
Wat voegen we toe aan de samenleving! De werkvloer doet het werk. Maakt beleid, of produceert communicatie, of bouwt aan machines, regelt toezicht, voorziet en asielcentra, etcetera. Sommige taken duren wat langer dan andere. Het ligt voor de hand de organisatie plat en flexibel op te zetten. In de taak- of productie-eenheden ligt de competentie of inhoud. Hoe doen we het en wat hebben we er voor nodig.
Dynamische organisatie zijn netwerkorganisaties, bestaande uit semi-vaste en losse werkverbanden.
Soms tegen de verdrukking in pakken medewerkers de kans om meer en meer binnen organisaties hun eigen werk te organiseren. De nieuwe informatie en communicatie technologie maakt dat ook mogelijk. De afhankelijkheid van één kantoor valt weg. Thuis en elders werken kan eenvoudig. De eigen verantwoordelijkheid neemt toe. Maar hoe verbindt je als medewerker en individu en mens met je eigen kunnen en vaardigheden, dat met de organisatie als geheel? Vergaderen, schriftelijk rapporteren, verslagen maken is daarvoor te statisch. Maar wat dan? In de praktijk is er behoefte aan een nieuwe tool dat je helpt om je alledaagse taken uit te voeren.
Hoe wordt binnen groeiende netwerkstructuur de voortgang bewaakt en en vindt er de distributie van tijd en andere middelen plaats?
Een organisatie heeft een heleboel mogelijkheden om dit vorm te geven. Maar deze middelen - o.a. voortgangslijsten, planningen, werkoverleg, functioneringsgesprekken, tijdschrijven, e.d.- verliezen sterk aan betekenis binnen het “dynamische van onderop ingezette werken”. Er zijn nieuwe instrumenten nodig om effectiviteit en efficiëntie te bewaken. En de planning en afhandeling van werkzaamheden te kunnen volgen. Kernbegrippen daarbij zijn: communicatie, gedeelde verantwoordelijkheid, gelaagdheid, overzicht over het eigen netwerk, flexibiliteit en ...
...de erkenning dat bij planning de vooraf beschreven werkelijkheid altijd anders is dan wat zich in de praktijk voordoet. Leg daarom in een planning niet meer vast dan nodig is. Erken dat de toekomst onkenbaar is. Dat het altijd anders loopt dan rationeel kan worden bedacht. Planning in netwerkorganisaties is een kwestie van stapsgewijs toegroeien naar een globaal omschreven eindresultaat. Deze vorm van voortgang-planning gaat in netwerkorganisaties hand in hand met een nieuwe sturing waarbij medewerkers worden aangesproken op dat wat ze goed kunnen, waar taken en middelen op strategisch niveau worden gedistribueerd en informatieoverdracht wordt gestimuleerd, die afstemming en coördinatie mogelijk maakt.
--------
- 1)Robert M. Pissig; Lila, een onderzoek naar zeden; 1991 ; pagina 127; uitgeverij Bert Bakker
- 2)idem pagina 162
NIEUWE INSTRUMENTEN VOOR ORGANISATIEONTWIKKELING dinsdag 7 oktober 2014
Statische en dynamische kwaliteit bij organisatieontwikkeling
Wat is er aan de hand?
De afgelopen 15 jaar heeft mijn werk hoofdzakelijk bestaan uit het versterken en veranderen van organisaties, vooral organisaties in het publieke domein. Soms als eindverantwoordelijk manager, meestal als interimmanager of als adviseur. Vrijwel altijd was de inzet om een organisatie beter te laten functioneren.
Ik hanteerde daarbij steeds als uitgangspunt, dat primair de medewerkers in een organisatie bepalend zijn voor de kwaliteit van de resultaten. En dat structuren, regels en instrumenten hooguit ondersteunend zijn.
Jammer genoeg ben ik maar heel weinig organisaties tegengekomen, die dit ook als premisse hanteerden. En als ze het wel deden, dan zag je al snel dat een organisatie evolueerde naar het bijna tegenovergestelde. De instrumenten, regels en structuren gingen de werkwijze van een organisatie bepalen.
Vaak kwam dan in herinnering het boek “Leadership and the New Science” van Margaret Wheatley waarin ze haar frustratie opschrijft over het hardnekkig terugvallen van organisaties in fout gedrag. Er gaat iets grondig mis met organisaties. De introductie van organisatie-brede planning- en control cultuur drukt de mens naar de achtergrond. Plannings- en voortgang-bewakings programma’s introduceren een statisch klimaat.
In de meeste gevallen hebben de medewerkers hier feitelijk weinig aan. Het kost ze alleen maar tijd en er ontstaat er een geconstrueerd onecht beeld van een organisatie, dat weinig meer te maken heeft met de alledaagse werkelijkheid van de medewerkers. Bureaucratisering en verstikking zijn het gevolg. En als de zaken goed gaan, heeft dat meestal te maken met externe crises of met een toevallig aanwezige inspirerende persoon.
Ik ben blijven zoeken naar de achtergronden en de oorzaken waarom het mis gaat.
De opkomst van wat is gaan heten ‘het nieuwe werken’, de sterke groei van netwerkorganisaties en de snelle verbreiding van ICT, veranderen het beeld drastisch. Er ontstaat naast de bevroren formele organisatie een levendige informele productiewereld. Hier toont zich een dualisering: van een statische tegenover een dynamische organisatie.
Dat deed me denken aan wat Robert Pirsig in zijn boek Lila vertelde over de kracht van statische en dynamische kwaliteit. Beide hebben hun waarde, maar met elkaar geconfronteerd is de statische wereld niet opgewassen tegen de dynamische kwaliteit. Doet zich nu bij organisaties een vergelijkbare confrontatie voor?
Zelf probeerde ik daar op in te spelen door organisaties zich te laten ‘ontplannen’, door het afschaffen van overbodige routines. En vooral door de focus te leggen bij kleinere productie-eenheden, met meer individuele zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Door mensen de dingen te laten doen waar ze goed in zijn en die daardoor vanzelfsprekend gaan en weinig energie kosten. Dit houdt in dat we naar een andere wijze van sturing van een organisatie kijken. Hierbij staat niet beheersing centraal, maar het faciliteren op middelen, strategie en communicatie. Voor mij vormen deze de drie essentiële competenties van sturing.
Bij deze werkwijze wordt juist niet met statische instrumenten - o.a. voortgangslijsten, planningsschema’s, werkoverleg, functioneringsgesprekken, tijdschrijven, e.d.- geprobeerd om deze ‘ondergrondse’ duale dynamiek te lijf te gaan. Maar een aanpak waardoor er een beeld gaat ontstaan over wat er in de organisatie omgaat. Waarin de doeltreffendheid en doelmatigheid toenemen en de routines en onzekerheid plaatsmaken voor creatieve productie. De vraag bleef evenwel hoe dat dan te doen?
En dan?
Vijf jaar geleden raakte ik in gesprek met twee bevlogen jonge mensen Marcel van den Elst en Bas Poppe, die zich ook stoorden aan de improductieve statische en bevroren kanten van organisaties. Zij zelf hadden ook schoon genoeg van slechte aansturing en overbodige routines. Deze twee wilden een instrument ontwikkelen, dat niet alleen goed was voor de organisatie maar bovenal een hulpmiddel zou zijn voor medewerkers om zelf, samen met anderen, binnen randvoorwaarden het werk te organiseren.
Dat heeft geresulteerd in Getting Projects Done.
Getting Projects Done is een web-based programma waarmee op een inzichtelijke wijze werkzaamheden kunnen worden georganiseerd en de waarbij voortgang en de samenhang daarvan in beeld worden gebracht. Inmiddels zijn de eerste toepassingsresultaten zichtbaar. Zo is bij de gemeente Arnhem in 2013 met Getting Projects Done gestart en rolt deze gemeente het programma momenteel breed uit.
Een nieuwe aanpak
De kernpunten van Getting Projects Done
Samenspel
Centraal in de aanpak staat, dat het gaat om een instrument vóór en dóór medewerkers. En dit omvat alle individuen, die in een min of meer georganiseerde structuur iets voor elkaar willen krijgen. Dus ook een manager of opdrachtgever, maar zeker ook de uitvoerenden. Het gaat om samenspel dat tot een gewenst resultaat leidt. Een samenspel dat in beeld brengt wat er in jouw netwerkomgeving gebeurt zodat je tijdig kunt anticiperen en bijsturen.
Top down én bottum-up
Vanuit een centraal punt, bijvoorbeeld een portfolio board, een directieplan of een programma-management, worden er prioriteiten gesteld en vindt de initiële toewijzing van mensen en middelen plaats. Op de werkvloer vindt de voorbereiding en de uitvoering plaats, waaruit nieuwe inschattingen volgen en wijzigingen voortkomen, die weer onontbeerlijk zijn voor prioritering.
Dynamische planning
Planning in netwerkorganisaties is een kwestie van het stapsgewijs toegroeien naar een globaal omschreven eindresultaat. Planning is net als het werk zelf: mensenwerk! Onderken dan ook dat bij elke planning de vooraf beschreven werkelijkheid anders is dan wat zich in de praktijk voordoet. Leg daarom in een planning niet meer vast dan nodig is. Erken dat de toekomst onkenbaar is. Dat het altijd anders loopt dan vooraf rationeel kan worden bedacht, en dat het in de planning meenemen van voortschrijdend inzicht de kwaliteit van het werk verhoogt.
Samen doen
Waar mensen samenwerken aan complexe zaken, draait het altijd om communicatie. Het juist beleggen van verantwoordelijkheid, informatieoverdracht en flexibiliteit. Dit vraagt om een organisatie waar op strategisch niveau taken en middelen worden gedistribueerd. Waar informatie-overdracht juist wordt gestimuleerd. Waar afstemming en coördinatie vanzelfsprekend zijn.
Uitvoering en zelfsturing
Productiviteit is gebaat bij vertrouwen in de mensen om je heen.
Dat vraagt van mensen dat ze goed weten wat ze zelf aankunnen en dat ze de kans krijgen om te leren waar hun competenties liggen. Wanneer ze iets gereed kunnen hebben. Wat ze daar voor nodig hebben. En met wie ze dat willen of het beste kunnen gaan doen. Vanuit deze filosofie is Progressive Planning ontworpen.
Hoofdelementen van Getting Projects Done
Online multi-project planning
Getting Projects Done is ontworpen als een platform voor online multi-project planning. Het beoogt de dynamische werkelijkheid van samenwerken in projecten zo realistisch en real-time mogelijk te benaderen. Dat resulteert in een heldere gedeelde perceptie van werkzaamheden. En daarmee vormt het de basis voor betere besluitvorming en afstemming. Het stelt de tijdelijkheid van oplossingen en van samenwerkingsverbanden voorop. Het houdt rekening met de diversiteit van mensen en werkstijlen.
Realistisch overzicht
Voor een realistisch beeld van al het (project)werk binnen een werkverband is het nodig dat alle deelnemers verantwoordelijkheid nemen voor de inschattingen van het eigen werk. Die verantwoordelijkheid begint met het besef, dat projecten in een dynamische omgeving waarin ze worden uitgevoerd, per definitie vooraf slechts in grote lijnen kenbaar en planbaar zijn. En dat veranderingen in prioritering en in context, als voortschrijdend inzicht zullen moeten worden meegenomen. Dat kan alleen als iedereen op de juiste momenten met de juiste mensen zijn inschattingen en inzichten over activiteiten afstemt. Dit gebeurt interactief vooral decentraal en heeft tot doel een gedeelde “samenwerk-werkelijkheid” te scheppen.
Focus op deelproducten en eindresultaat
Afstemming begint met het omschrijven van deelproducten van het eindresultaat: wat gaan we opleveren en waarom, waar bestaat het uit en wie is verantwoordelijk voor de (deel)resultaten? De uitvoering en invulling daarvan is sterk afhankelijk van individuele talenten, kennis en ervaring. Voorwaarde is dat iedereen zelf gaat bedenken met welke aanpak en op welke wijze hij tot resultaten komt.
Activiteiten en product-breakdowns
Getting Projects Done is zo opgezet dat het proactief en resultaatgericht samenwerken bevordert. Een van de primitieven daarvoor is het maken van Product Breakdowns, waarin elk (deel)product één eigenaar kent. Daarnaast ligt de nadruk op Activiteiten; datgene wat de eigenaar moet doen voor de totstandkoming van zijn (deel)producten. De software combineert alle inschattingen van alle betrokkenen over alle projecten in real-time tot een gedeelde werkelijkheid. En toont met behulp van krachtige interactieve visualisaties dat het ontbreken van informatie ook informatie is.
Netwerkplanning en early warnings
Het samenspel tussen gemeenschappelijke producties met onderlinge prioritering enerzijds en individuele activiteiten anderzijds, wordt zichtbaar in een overkoepelende netwerkplanning. Deze dynamische planning is een afgeleide van het nog benodigde werk en neemt continu voortschrijdend inzicht mee. Het geeft op het vroegst mogelijke moment aan waar bottlenecks of overschrijdingen dreigen te ontstaan, zodat vooraf bijgestuurd kan worden.
Een praktijkvoorbeeld (De gemeente Arnhem)
Aanleiding
Bij de Gemeente Arnhem wordt Getting Projects Done sinds vorig jaar gebruikt voor alle ICT-gerelateerde projecten. Van interne projecten zoals software upgrades tot omvangrijke programma's, zoals de drie decentralisaties en digitale dienstverlening. De betrokken afdelingen moesten na eerdere reorganisaties sterk bezuinigen. Zij zijn specialisten kwijtgeraakt. Kregen meer werk op hun bord. Er werd daardoor een zeer hoge werkdruk ervaren: mensen vielen uit of vertrokken en iedereen had het gevoel de controle en het overzicht over het werk kwijt te zijn.
Aanvankelijk is voor Getting Projects Done gekozen om beter inzicht te krijgen in de bezetting van mensen en teams (resource planning). Betere tijdsinschattingen en -verantwoording zouden het mogelijk moeten maken om het onder handen zijnde werk beter te beleggen en piekbelastingen te zien aankomen. Dit is echter in wezen een statische en reactieve benadering.
Ervaringen
Met de introductie van de Getting Projects Done in een pilot bij de gemeente Arnhem in 2013, zijn een aantal onverwachte (maar niet ongedachte) zaken, bij een tussentijdse evaluatie aan de oppervlakte gekomen: Er was bij de betrokken organisatieonderdelen sprake van onduidelijkheid van op te leveren resultaten, eigenaren en processen; Er werd gestuurd op inzet (input) en niet op resultaat (outcome); Er werd door de leidinggevenden `doorgedrukt` zonder een duidelijke prioriteitstelling; De nieuwe werkwijze was voor de meeste deelnemers confronterend: medewerkers kregen inzicht wat er feitelijk om hen heen gebeurt; Men constateerde een tekortschietende aandacht voor de benodigde cultuur- en organisatieverandering
Door deze ervaringen uit de pilot heeft Arnhem er aansluitend voor gekozen om Getting Projects Done anders te gaan inzetten, namelijk als katalysator voor resultaatgerichter samenwerken, vermindering van de werkdruk en verbetering van de dienstverlening.
Getting Projects Done -zo blijkt- schept nieuwe dynamische condities, waarmee organisaties weer adequaat kunnen functioneren in de huidige tijd. Waarmee het nemen van eigen verantwoordelijkheid (eigenaarschap), een eenduidige prioritering, het resultaatgericht opdracht geven en het omgaan met verandering worden bevorderd en daarmee het zelfstandig samenwerken in een dynamische omgeving.
Zo blijkt Getting Projects Done een instrument voor organisatieverandering bij de gemeente Arnhem. En blijkt het een goed antwoord te geven op de veranderende praktijk van het nieuwe werken.
Eindbeeld
Ik ben mijn verhaal begonnen met de constatering dat het moeilijk is om een vanzelfsprekende en zich zelf voortstuwende organisatieontwikkeling duurzaam te laten plaatsvinden. En dat bestaande hulpmiddelen tekortschieten om daaraan wat te doen.
Vooral heb ik dat ervaren toen ik zelf als manager en kwartiermaker van een waterketenbedrijf moest werken in een redelijk diffuse context. Er waren vanuit vier organisaties ca. 25 medewerkers betrokken bij deze fase. Diegenen die voor het waterketenbedrijf werkten maar ook nog voor één of meer andere ‘bazen’. Het was een netwerkorganisatie bij uitstek. Met virtuele kantoorplekken en met uiteenlopende ICT infrastructuur.
Het is goed gegaan omdat er een breed gedragen gevoel was van gedeelde verantwoordelijkheid en omdat de persoonlijke inzet hoog is geweest.
Ik ben er zeker van dat met een instrument als Getting Projects Done er sneller meer bereikt had kunnen worden. We hadden met deze in wezen virtuele organisatie samen eerder en beter zicht kunnen krijgen op de dynamische voortgang van het project.
Tot slot wil ik nog opmerken dat hetgeen Robert M. Pirsig stelt over statische en dynamische kwaliteit in zijn boek Lila wat mij betreft onverkort van kracht is in de wereld van organisaties. Bestaande organisaties proberen nu met statische middelen de dynamische kwaliteit van de wereld van ‘het nieuwe werken’ te lijf te gaan. Een volkomen verloren missie. Want de dynamische kwaliteit is dominant boven de statische.
De praktijk van de organisatie-ontwikkeling doet hier nog weinig mee. Er is met andere dynamische vormen van samenwerken nog een veelbelovende verbeter-slag mogelijk in de wereld van organisaties.
Voor mij biedt Getting Projects Done een baanbrekend nieuw perspectief voor organisatieontwikkeling.
Meer dan eens blijft mijn motto bij organisatieverbeteringen:
Het zijn de mensen die een organisatie maken en niet zozeer de regels, routines en procedures. Die zijn wel belangrijk voor het kwalitatief verbeteren van een organisatie. Maar alleen als medewerkers ze ook echt begrijpen en er mee handelen. Zeker nu er mogelijkheden zijn om hieraan echt inhoud te geven.
literatuur
- Margaret J. Wheatley; Leadership and the New Science, Learning about Organization from an Orderly Universe; 1994
- Robert M. Pirsig; Lila, een onderzoek naar zeden; !991